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战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大部分是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充斥着各种流行概念，却没有一个清晰的、具有逻辑性的、可操作性强的指南来指导如何践行。笔者有感如此，在系统研究战略采购知识、国内标杆企业的成功实践的基础上结合自身在跨国企业的战略采购实践，经过长时间的归纳总结及研究，创造出步步可操作的、一学就会、即学即用的“战略采购十四步法”。
CPPM国际资质双认证分为三个级别，分别是注册职业采购助理(Certified Assistant Purchaser 简称CAP）、注册职业采购专员（Certified Purchasing Professional 简称CPP）和注册职业采购经理（Certified Professional Purchasing Manager 简称CPPM）。注册职业采购助理（CAP）认证项目针对于入门级的采购员或刚从事采购和供应链职能相关业务方面（如：鉴别需求、准备寻价单和协议、谈判、技术、质量和维护关系）的人员而设立，从事采购和供应支持活动的人员和供应团队成员以及高校在校生也可以申请此认证。注册职业采购专员（CPP）认证项目，此项目的确立把采购定义为了一项高教育标准和能力与绩效评定的职业功能。采购作为管理团队的关键一员，注册职业采购专员（cpp）认证项目已在学术和商业团体中获得了认可和尊重。注册采购专员（CPP）认证项目针对于有工作经验的采购和供应链专员而设立，其主要侧重于采购与供应的运行情况，如：鉴别需求、准备寻价单和协议、谈判、技术、质量和维护关系。
注册职业采购经理（CPPM）认证项目针对于有工作经验的采购和供应链经理人而设立，其主要侧重于管理和领导技能以及为提高组织采购和供应管理水平应掌握的多种专业知识（如：供应源分析、供应和库存管理、预测）。
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第一步
战略采购实施的组织建立。战略采购实施的组织包括项目管理团队、各项目的商品小组及战略采购的常设部门(负责供应商开发与管理)。前期工作还包括：明确各个团队的职责、跨部门团队的工作规则、制定总体的实施计划、制定各个项目团队的工作计划、制定培训计划并实施培训。
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第二步
按物料的物理属性对物料进行分类归总。按物料的加工工艺及材料等对物料进行分类归总为物料族。
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第三步
统计归总采购支出。采购支出是指采购实际付出的金额及总拥有成本。一般的企业现状是具有采购支出的数据统计，但很多时候数据遗漏、数据不全及数据不准确，不能为采购策略制定提供科学的依据。
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第四步
采购需求分析。各商品小组针对某一种类物料的需求进行分析，其目的是识别需求改善、需求整合与集中的机会，所有商品小组分析的结果是采购数据库的建立。同时分析该物料在整个供应链过程的总拥有成本,其目的主要是掌握现状并识别出改善的机会，所有商品小组分析的结果是所有物料的总拥有成本数据库。
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第五步
供应市场分析。各商品小组分析该物料的现时竞争状况及未来的竞争趋势，为采购策略的制定提供依据。进一步利用SWOT分析工具来分析自身在向潜在供应商采购该物料时的机会、不利的因素、优势与劣势，为采购策略的制定提供更多的依据。
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第六步
按采购管理属性对物料进行分类。从风险和复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。风险和复杂度维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。价值维度体现的则是TCO和价格弹性。四类物料包括：战略类物资-高风险和复杂度及高价值的物资；瓶颈类物资-高风险和复杂度且低价值的物料；杠杆型物资-低风险和复杂度及高价值的物资；常规类物资-低风险、简单且低价值的物资。
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第七步
在分类的基础上制定差异化的采购策略。在六种通用的采购策略中，不同类别物料适用的采购策略不同。根据物料分类的结果、供应市场分析的结论，对每种的物料制定差异化的采购策略。对于战略类物资，需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；对于瓶颈类物资，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将瓶颈类物资转化为其他物资；对杠杆类物料，需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；对常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购费用。
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第八步
供应商评估与选择。系统、规范的供应商评估选择流程至关重要，是保证供应商质量的重要环节。对潜在的供应商经过初步筛选、第二次筛选、第三次筛选、供应商审核与认证等过程后将其纳入合格供应商体系。
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第九步
与评估合格的供应商进行合同谈判。谈判之前需要准备所有与总拥有成本相关的资料、物料成本构成数据及供应市场分析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思维，以总拥有成本为出发点及坚持双赢合作的策略。供应商谈判的结果是签订合作协议。
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第十步
供应商转换。供应商转换是否顺利，直接影响到采购策略的成功实施，同时还会影响企业生产运营、产品质量及供应商管理。订立规范的供应商转换流程及转换的计划至关重要，还要特别注意的遵守与原供应商订立的合同与协议，以避免不必要的法律纠纷及对公司声誉的不利影响。
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第十一步
按照管理属性对供应商进行分类。根据供应商与客户之间的相互依赖程度将供应商划分为三类：战略协作型、长期合作型、交易型。
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第十二步
根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。针对某一供应商，从战略、职能及操作层面上分别制定差异化的供应商管理策略。宝驹哦战略采购部门、常操作性采购部门、质量、工艺、研发、物流、制造、服务等部门均执行此策略
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第十三步
与战略协作型供应商建立战略联盟。对战略协作型供应商，应主动建立、发展与维护与供应商的战略协作型关系，订立协作的策略与规程。策略的执行主体也不限于日常业务操作部门，还包括公司最高管理者、与采购相关的中层等。
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